中國制造艱難爬坡，會碰到哪些攔路虎？又是誰在扮演打虎挑戰者。近日中央廣播電視總臺財經頻道《對話》欄目，播出了“解碼隱形冠軍”欄目。四位嘉賓在著名主持人陳偉鴻的引導下，娓娓道來，快速描繪出隱形冠軍的勇者畫像。筆者作為對話嘉賓，此處重現奮斗者的輪廓。


嘉 賓

焦承堯  鄭煤機集團黨委書記、董事長

蔣  立  南京天加環境科技有限公司董事長

對話嘉賓

周放生  中國企業改革與發展研究會副會長

林雪萍  上海交大中國質量研究院客座研究員

液壓支架是采煤過程中的三大關鍵煤礦設備之一，起到必不可少的支護作用。在2000年以前，中國采煤設備的高端市場，清一色的都是國外品牌。中國液壓支架用得最多的是德國DBT和美國JOY。在過去幾十年，全球礦山采挖設備經歷了驚天動地的合并，數百家公司收縮成五大集團。德國DBT被美國卡特彼勒收購。而一度是全球最大的井工采煤設備商美國JOY久益環球公司，則在2017年被日本小松集團以37億美元收購。這些并購并沒有影響中國制造的崛起。

在中國，由于礦煤埋藏的都比較深，大部分都是采用長壁開采設備。而鄭煤機的液壓支架從2006年開始國產化以后，只用了大概兩年多的時間，就開始占領市場。到目前，該液壓支架在國內的市場份額大概占到34%。除了礦務局的自有產品，獨立廠家大概有8家。從規模上大概相當于二、三、四、五名之和。即使在國際上，鄭煤機也占據有利地位。而由于采煤市場的萎縮，JOY和DBT已經基本退出了長壁采煤市場。

南京天加是做專業環境空調，從人民大會堂到鳥巢、從C919大飛機到華為工廠，都有它的身影。中國七千多家醫院的空氣潔凈系統來自天加。在特殊環境下的潔凈空氣生意，天加能占到43%的市場份額。跟民用空調不同，它對顆粒物的要求達到了驚人的程度。作為半導體制程優良率的一個重要保證，需要處理到十億分之一到萬億分之一濃度，這意味著每立方米的空氣中0.1微米顆粒物不能超過10顆。這大概相當于在一間40平米的超真空屋子里，2個頭發絲厚度大小的物體不能超過10個。

在如此苛刻的環境中，競爭對手基本都是來自美國四大品牌。作為空調的發明者，空調行業是美國少有的保持著強勢如一的制造類別，有著上百年的歷史。這里包括開立、約克（隸屬江森集團）、特靈，和麥克維爾（2006年被日本大金收購）。這四大品牌在工業領域的專業市場，2005年前后基本上占了90%以上。而南京天加用了大概8年的時間，站穩了腳跟，成為國內的領導者。

主持人陳偉鴻與嘉賓焦承堯、蔣立

這些不被人所知道的拼命三郎，代表了一類低調但卻在很多狹小的行業成為隱形冠軍的企業。


德國西蒙教授，在上個世紀八十年代出版了一本《隱形冠軍》，介紹了德國出口的80%是來自370萬中小企業。而這些中小企業中，又有數千家企業，在自己所在的行業數一數二。這種又小又尖的企業，被稱之為“隱形冠軍”。

根據中國企業改革與發展研究會副會長周放生先生的介紹，中國采用了專精特新、小巨人和單項冠軍的分類，而單項冠軍就是類似德國的隱形冠軍，是高端制造業的代表。

對此，主持人陳偉鴻提到一個很好的問題，上個世紀八十年代提到的“隱形冠軍”。為什么在今天中國的經濟發展階段，人們會如此重視隱形冠軍以及對應的中國單向冠軍等？他們對于中國制造做大做強到底有什么樣的作用？

可以說，“隱形冠軍”成為一種顯學，進入到中國的視野。它回應了時代的呼喚，也就是中國的制造進入了一個新的攻堅階段。

中國制造一直被說成是“大而不強”，那這個現象是怎么造成的？如果從整機和零部件的角度去看，就會發現中國制造發展的策略就是“整機先行，零件跟隨”。因為整機的體量大，顯示度很高，存在感很強。例如工程機械，美國的卡特彼勒、日本的小松，這都是全球工程機械的老大、老二。二十年前，這些品牌在中國市場都是巨人般的存在。于是中國的三一重工、徐工集團都從主機廠開始追趕，體量往大里做。發展整機，是一種很寶貴的系統集成能力，這大大提升了中國行業能力。作為工程機械的明星品種，中國挖掘機突飛猛進，國內市場現在幾乎都是中資品牌。這種競爭也殺到了印度等地，在東南亞，小松挖掘機也不得不修改配置，降價銷售，來應對三一重工的拼殺。

如果從國家的角度來看，主機廠強不強，還要看它的零部件。目前中國高端工程機械，零部件使用國外的仍然較多。如液壓采用日本川崎或者博世力士樂，發動機是美國的康明斯。但零部件也逐漸跟了上來，如中國的液壓明星常州恒立、或者濰柴動力的發動機。

零件的收入往往較小。恒立年收入80億，而三一重工上市公司有800億的收入。10倍的差距，自然顯得恒立是隱形的。但恒立液壓從相對簡單的油缸開始，一路做控制閥，最后到泵，越戰越強。

鄭煤機液壓支架材料以前都要靠進口。當時國家的基礎材料工業達不到，因為有些液壓支架用的材料要求比潛水艇用鋼還要高，抗拉強度要達到100公斤級。而彼時中國只能生產60公斤級的材料。單打獨斗是無法實現的，鄭煤機就需要和鞍鋼、武鋼等一起研究，共同開發，帶動上游的鋼材料從70公斤一直發展到100公斤的的高端產品。

天加的空調設備已經成為隱形冠軍。但如果再往上游看，還需要濾芯材料、控制器。在這個小小的空間里，又會產生新的專精特新企業。一環套一環，整個供應鏈的鏈條各個環節都強了，中國進入了“大而且強”的階段。這是中國制造“從小到大，從弱變強”的一個必然發展路徑。從小變大，大來自大塊頭；從弱變強，強來自零部件。中國制造要高質量發展，就要靠這種無數小賽道的專精特新企業的支撐。


當主持人陳偉鴻詢問成為隱形冠軍的秘訣時，企業家不約而同選擇了“貼近客戶”。這正是商業成功的關鍵要素。不妨說，隱形冠軍的成長之旅，貼近客戶是重頭戲。

中國煤礦的儲量最大，但地質條件也是最復雜的。在美國、澳洲的煤礦，基本上都是2米8的煤層厚度，近乎水平開采，瓦斯相對也不多。開采起來簡單得多。而中國則埋得深淺不一，有的煤藏幾十米厚，還有傾斜甚至垂直的煤礦。采礦環境也很惡劣，而且中國特厚煤層要求一次采全高。這些復雜的條件，在國外都不曾發生。鄭煤機正是靠著對復雜煤礦的需求把握，走進井下現場討論需求，才可能開發出最適合的采礦設備。

這種來自用戶的養分，滋養著企業的體魄。隱形冠軍，往往需要有強大的工程師思維。工程師的本質工作就是造物，本質就是要讓客戶去滿意。這是隱形冠軍的一個核心競爭力。

“貼近客戶”從工程師思維角度觸發，也可以非常簡單。基本原則有兩個，一個是換位，二個是共情。天加在廣州地鐵的空調項目中脫穎而出，讓地鐵運營商非常滿意。關鍵點在于，天加換位思考，站到了對方的角度：運營如何省掉如何減少維修。這些需求，只有貼近客戶，只有注視著用戶說話的眼神，才能真正發現出來。

中國很多產品沒有突破，都是因為與用戶端結合不足造成的。工業軟件現在卡脖子厲害，是因為中國軟件很長時間，都跟用戶隔離開來。而很多國際知名軟件，最早都是從航空工業或者汽車制造商的業務部門發展而來。“工業軟件是用出來的，不是開發出來的”，正是強調用戶反哺的重要性。實際上，中國企業也給很多國際軟件提供了大量的反饋。很多跨國企業的強大，也正是中國客戶培育出來的。

人們很容易忽視用戶端知識的重要性。全球飛機制造只有兩家，波音和空客。系統集成的制造技術能力非常重要，但他們對于全球航空公司的需求是理解很深的。用戶營銷能力和技術能力，是U型磁鐵的兩端，同樣突出，同樣重要。本月日本徹底停止歷時20年代的商用飛機建造，并非都是技術問題——日本擁有強大的航空供應鏈能力，更重要的是用戶端的需求還是摸得不清楚。

客戶不僅僅是衣食父母——能夠活下去；更是營養師，讓人更加健壯。


隱形冠軍非常注重工程數據，實驗室正是最重要的數據戰場。天加對實驗室的重視程度超出一般，每年的年終總結報告都會專門提到“優秀的人才和先進的實驗室”，這已經成為公司一個關鍵指標項。它建立了四十多個國家標準級的實驗室，而且很多實驗室連續運轉。為了測試壓縮機的冷媒循環，一個項目做下來六個月要連續不停機測試。這也使得天加在連續8年時間，實驗室用電大大超過工廠的用電。這為天加的產品帶來無憂的質量保障，也使得天加是行業當中唯一承諾全部產品終身負責、五年免保的公司。

實驗室能力不足，是中國制造的一塊軟肋。中國制造高質量發展路上，有兩只攔路虎。第一個是技術不過關。技不如人，造不出來。例如14納米光刻機無法制造。當荷蘭阿斯麥和日本尼康在美國政府的要求下向中國禁售的時候，中國的芯片制造廠就不得不在14納米的芯片大門之外，徘徊許久。

中國當前似乎進入了“卡脖子”沼澤地，到處都是警報的信號。但很多常見的卡脖子現象，卻并非技術問題，而是碰到了第二只攔路虎：健壯性不足，或者是可靠性不足，中國這兩年開始大力重視的工作母機就是典型的代表。國產機床第一年很好用，跟國外機床并無兩樣。但第二年往往就開始開小差，容易故障。工具是用來掙錢吃飯的，可靠性不足導致很多廠家就不愿用國產的，這也出現了“卡脖子現象”。這是因為機床性能沒有吃透，可靠性差強人意。改變這種面貌，研發工程師需要憑借實驗室的工程數據來校正。而建設實驗室，卻是燒錢最多，產出最不明顯。于是，很多企業就會省掉這筆費用，從而導致設備根本用不起來。

然而，中國制造向上突破就必須進入“燒錢”時代，實驗室就是典型代表。如果去工廠調研，除了產線之外，一定要看它的實驗室。實驗室決定了產品的精度、性能和可靠性。好的產品，一定有好的實驗室。頂級的筆記本電腦ThinkPad，最早是IBM在日本的大和研究院研制的，它有配套的大和實驗室，做很多性能實驗。聯想收購了這塊業務，現在在合肥工廠生產。而在工廠的旁邊，也有這樣一個巨大的實驗室，能做140多種試驗。實驗室到處都是一些很極端的實驗項目。例如一個大鐵球，扔下去，砸在筆記本上，看看筆記本的承受力情況。這里的規模已經超過了日本大和實驗室。很多日本研制的電腦，也到這里驗證。實驗室，就是完美主義者的量杯。因為實驗室，就是制造能力的標尺，它必須比制造的精度還要高出一個等級，才能進行測量。“差不多就行”的想法，在這里會被直接溶解。

技不如人，造不出來；健不如人，用不起來。兩只攔路虎不除掉，中國制造就無法登上新臺階。專精特新的企業家們，正是最認真打老虎的一個群體。


隱形冠軍也會糾結在“規模與領先”的選擇。如果從發展的路徑來看，要成為隱形冠軍如何進行選擇。是先把規模做大一些，還是更加注重自己把第二名之外的企業甩的更遠？

一般而言，在初創階段會選擇“技術領先”，然后再做規模。鄭煤機在面對國外品牌的圍剿時刻，技術必須能夠突圍。這是生死之戰。

但領先的技術，也需要帶動規模擴大。天加在2018年收購加拿大的磁懸浮制冷公司，就是擁有一種無油的磁懸浮技術。常規軸承支持的壓縮機，每秒轉速只有1萬轉。而磁懸浮軸承，可以支撐6萬轉。如果采用氣旋浮，則可以達到9萬轉。這是驚人的突破。

然而作為一個通用機械行業，技術領先并不能立刻給整個行業帶來變化。于是，這家公司即使擁有先進技術，仍然不得不出售。而天加收購之后，集中力量將這種技術往下游延展，形成全新的冷水機組。從而占領全球35%的市場。技術自身也并不一定能帶來規模，產品創新才能將領先優勢擴展成規模優勢。

如果看財富500強的歐美企業，就不會有“領先與規模哪個優先”的糾結，看上去只有一條原則，那就是“利潤優先”。這些企業并不刻意追求規模。在制造行業里面，美國3M公司可以說是最具有創新性的。但在最近五年，基本都是保持在350億美元收入規模。但無論在半導體的研磨材料，還是心肺呼吸機的芯材，它的技術都是領先的，創新活力非常強。同樣，美國過程自動化巨頭艾默生，是華爾街股市非常喜歡的工業股。它甚至會主動收縮規模，賣出去的業務比收進來得還要多。不管它采用了什么樣的一個規模，它都要保持技術的領先性，尤其是利潤的穩定性。


隱形冠軍能走到今天，一定是在專注的道路上走了很遠的路。但是當企業規模越來越大的時候，這必然會有多元化的選擇。多元化對于隱形冠軍這個群體來說，它到底是一種必由之路，還是一種死亡的誘惑？這意味著，行業的多元性和獨特的專業性也需要進行平衡。

實際上，隱形冠軍的多元化，涉及到一個企業戰略邊界的選擇。人們崇尚埋頭做豆腐的專注精神，但是如果只做豆腐的話，也很難做成百年的老店。對于隱形冠軍而言，也要注意行業風險。西蒙在2019年統計，從1980年開始大概40年過去了，有10%的隱形冠軍也消失了。時代變化會產生很多新勢力，但也會使得原來的一些傳統物種消失。

鄭煤機選擇了兩條腿走路。一方面推動煤機多元化。除了液壓支架，還在向煤機的關聯設備如采煤機和刮板機擴張。這是離開液壓支架的專業，但沒有離開煤炭行業。還有一種就是離開煤機行業，但是并不離開專業，而是進入了跟機械行業緊密相連的汽車零部件。這是鄭煤機八大轉型原則的重要一條：“可以離開行業，但是不能離開專業”。

隱形冠軍不在于要強調隱形，而在于強調冠軍精神，也就是說冠軍精神是什么？就是永不服輸，山東濰柴動力有一種說法是“不爭第一就是混”。它就是一種精神，這種精神會驅動企業去尋找自己合適的邊界。

天加現在選擇進入消費者的領域，進入千家萬戶。乍聽感覺跨度很大，但實際上它還是采用的既有技術。技術一般分為三類：軍用技術、工業技術和民用技術，各有各自的要求。對于普通生活中空氣顆粒度濃度等級，人們日常熟悉的是用pm2.5進行判定。但這種濃度要求，在半導體行業完全行不通，它需要高出數萬倍的潔凈室環境。

如果將這種工業級潔凈室的技術用到消費者市場，打造一個無風恒濕的環境，就是一種降維打擊。工業級的空調系統引入到家庭，可以打造一種很舒適的自然生態家居系統。冬天采用地板采暖，同時自動加濕。夏天引入新鮮涼風但卻沒有風感，既無噪聲又無冷風直吹。

這是利用專業切換應用行業，可以稱之為有機多元化。行業代表了應用層面，就好像鐘表一樣，從3點跳到5點看上去跨度很大。但從技術驅動力而言，都是在時鐘圓心點發力。

這是“技術向心力”。正是靠著原點的技術驅動力，可以讓一個行業里的隱形冠軍，進入到另外一行繼續成為佼佼者。

與此同時，利用好資本的力量非常重要。

通過收購擴大企業競爭力，是隱形冠軍擴張的重要手段。企業一邊發展制造，一邊利用資本杠桿收購企業。這種“護欄投資”的方式，可以不斷地建立新邊界，而且鞏固基本盤。可以說“護欄投資”，是制造多元化的帶刀侍衛，這在中國是一種稀缺的企業發展形態。而美國則有很多這類公司，例如全球連接器第二的安費諾有20多個品牌，生物醫療儀器的丹納赫有30多個品牌，都是通過收購完成的。丹納赫在30年完成250起并購和出售的交易，盡管整體體量也不小，但在細分領域也是隱形冠軍。這類“護欄資本”的企業，既是制造高手，又是資本達人。有意思的是，這類企業往往也是“隱形冠軍殺手”，專吃隱形冠軍。南京天加已經在全球并購了五個品牌，包括磁懸浮空調、低溫機組、生物質發電。這種“護欄資本”的手法，非常值得借鑒。


對于隱形冠軍企業而言，會不會一輩子就甘于只做隱形冠軍？還是說要掙脫傳統認知，登上更大的舞臺，發出更大的光亮？

按照西蒙最初提到的隱形冠軍，“隱形”并不是看不見它，只是它藏在了供應鏈或者是大企業的背后成為供應鏈的一部分。實際上，當人們稱呼某一類組織為“隱形冠軍”的時候，它們就已經很難保持低調了。即使企業想保持隱蔽的姿態，但企業的體量爬到一定高度的時候，自然就會受到媒體的關注。

對于中國當前的攻堅時代，企業露在明面也有很大的好處。中國制造正在進入“最花錢”的技術創新時刻，這需要大量資本。如果隱形冠軍的技術力量能夠跟資本做有效的嫁接，其實可以更快的成長。這也很容易看到，中國的專精特新,已經變成了很多投資機構的候選名單。投資人很容易采用的第一把量尺，就看“是不是專精特新企業”。

而且，企業家把正面的制造力量表達出來放在明處，容易吸引資本也容易吸引人才，很多年輕人會受到鼓舞而更容易加入進來。

中國的制造現在處于一個大變革的一個局面，走到向高質量發展的大拐點，這很艱苦。而對于大眾來講，也需要一種鼓舞的情緒：是誰，在支撐中國制造的脊梁？很多的隱形冠軍，就是中國制造強大的中流砥柱。需要去識別他們，弘揚這種精神，讓更多的隱形冠軍出現。

這一刻，隱形已經變得不是那么重要了，是否能夠永遠保持冠軍的精神和爭奪冠軍的心態，才是更加重要的。明面發光適可而止，暗地燃燒天天加柴，這樣才可能讓公司一直處在一個有利的競爭局面。


如果要尋找中國隱形冠軍的特質，其實還是比較難。人生的贏家，其實幾乎沒有例外，都是有模式可循。《隱形冠軍》一書已經總結了十幾條，包括有機增長、持續創新、全球化營銷、精簡機構等。

簡單地說，都是長期主義。多年媳婦熬成婆，熬是關鍵。這個過程，很多隱形冠軍也會消失。很顯然，隱形冠軍既不是尚方寶劍，也不是免死金牌。它更多是展示了一個優秀企業的本質。把正確、艱難的事情持續做下去，在垂直領域自然就是隱形冠軍。如果去看天加、鄭煤機等國內的這些隱形冠軍，也可以再多強調幾點。

要有膽大包天的目標。勇敢地去設想，構建不存在的版圖。天加所收購的低溫發電機組，是從美國重要的軍火防務商UTC旗下的普惠集團所獲取的，普惠是全球三大發動機之一。天加這樣100億元的一個體量，去思考虎口奪食，這需要一種巨大的雄心。而鄭煤機則從全球最大的汽車零部件供應商博世那里，收購了在歐洲占70%市場份額的索恩格SNG汽車電機。

“通透人性”，也是中國企業的特色。隱形冠軍企業，對人才的理解，比很多人要深刻得多。鄭煤機在2000年開始混改的時候，當時企業已經接近破產，大量技術人員流失。當時的薪酬激勵，最重要一點就是保護技術人員。在2006年開始了混改，進行核心骨干持股。而到了今天，高薪也不足以留住核心員工，就開始采用事業合伙制，獨立決策也是一個重要考慮項。隱形冠軍最重要的資產是人才，需要對人性有著非常好的理解。而在鄭煤機進行并購的時候，需要對雙方的管理文化做充分的溝通。被并購團隊一定要認可母公司的企業文化，才可以進行下去。而天加在并購美國、加拿大、意大利的國際企業的時候，都不派出一兵一卒，只是輸入天加最看重的“工程師思維”：最高效的溝通，就是最真實的想法。所有問題擺在明面上分析，通過取消年薪制而采用浮動收入的方式，大大激發了這些國外高層的積極性。

高速發展、快速決策，用速度獲取能量，是中國優秀企業的一個重要特點。很多企業展現了快速沖擊的特征，可以稱之為“動如脫兔”。衛浴市場這兩年保持高歌猛進的福建九牧，已經遠遠將國內競爭對手甩在后面。以前一說衛浴，都是TOTO或者是科勒品牌，但現在在智能馬桶領域，它們也感受到了來自九牧的壓力。九牧的發展模式就是“動如脫兔，以快取勝”。TOTO每年就一個新品，九牧每年出五個新品。而且通過并購國外的頂級品牌，來豐富自己的產品線。中國專精特新企業的發展，已經進入10倍速（10X）的時代。在動力電池或者是新能源汽車領域視覺檢測，以前的都是像日本基恩士或美國康耐視的天下。但現在，這些跨國品牌，也有點吃不消。因為中國工廠的迭代速度太快，服務要求又很多。面對這種快速打法，跨國公司就會顯得不適應。三維線激光輪廓測試儀，它往往用來檢測手機的輔材缺陷，需要同時掃描60多種缺陷。以前有基恩士和加拿大的樂姆邁LMI，還有德國的SMARTRAY。而現在來自深圳的深視智能，憑借對加速芯片的認識，也借助深圳電路板和激光器的資源優勢，加上光路系統，快速迭代新產品。目前已經擠入到中國的第三名行列。快速反應和深度服務，正是中國本土許多隱形冠軍所抓住的機會，打亂了既有已經確立的秩序。“速度，加速度，發力，爆發力”，成為專精特新企業非常明顯的特點。

值得警惕的是，中國的專精特新或者單項冠軍，還是過于強調了國產替代的本土化語境。德國“隱形冠軍”的第一個要義，就是全球化的運營。在這個供應鏈大分流云高浪急的時代，優秀企業需要格外學會擁抱全球化，出海打漁。只有在全球化的市場，才能真正持續走向成功。不能自我鎖定在本土，而應抱著更開放的態度，全面地融入到全球的供應鏈中。要跟外國人打交道，要掙外國人的錢，要跟全球的供應鏈綁在一起。